Covid-19 Sonrası Firmalara Üç Proaktif Strateji Önerisi

COVID-19 Sürecinde İşletme, Ticaret ve Ar-Ge Sorunlarına Üç Proaktif Çözüm Stratejisi
Prof. Dr. C. Ruhi Kaykayoğlu Bahçeşehir, İstanbul
Mayıs 20, 2020

Durum Tespiti


COVID 19 tüm Dünyada talep tarafında büyük daralmalara sebep olurken, geleceği görmekte belirsizlik nedeni ile, işletmeler strateji belirlemekte güçlük çekmektedir. İş akışları (evden ve esnek çalışma, otonom robotlarla çalışma gibi), Ticaret ( e-ticaret dönüşümü gibi) ve Ar-Ge (sektörümüzde kalabilmek için yeni yaratıcı bakış açıları yaratmak) önemli olmaya başlamıştır.

Yeni normal eski normal olmayacaktır. COVID-19 krizi başladığından beri, dünya genelinde birçok sektördeki kuruluşlar, gelirlerinin birkaç hafta içinde önemli ölçüde düştüğünü gördü.

COVID 19 aslında, günümüzde; organizasyonel ve kurumsal altyapısını, gelişmekte olan yeni pazar eğilimleriyle eşleştiren firmaların müdahale stratejilerine önemli fırsatlar sunacaktır.

Sayısız şirket, uzaktan çalışma düzenlemeleri oluşturma, tedarik zincirlerini güvence altına alma, çalışanların iş yükünü azaltma, maliyetleri düşürme ve hükümet desteğine başvurma ve iş süreci kayıplarını önlemek için, reaktif adımlar attı ve atıyor.

Çok sayıda ortalıklarda dolaşan çözüm önerisinin patlamasından sonra, firmaların nihayetinde yeni fırsatları yakalamaları için zamanları da var. Ama nereden başlamalı? Ne tür stratejileri tasarımlamalı?

Firmanın; İşletme, Ticaret ve Ar-Ge süreçlerindeki altyapısını, gelişmekte olan pazar eğilimleriyle eşleştirmeleri için üç (3) genel müdahale stratejisi önermek istiyoruz.


COVID 19 Sürecinde Liderlik: Kriz Dönemlerinde Çalışanlara Liderlik Nasıl Yapılır?


Altyapılarını, ürün / hizmet portföylerini veya pazar yollarını yeniden ayarlayacak kadar çevik (Agile) olan bu firmalar için önemli fırsatların oluşabileceğini görüyoruz. Aşağıdaki stratejik alanlarda stratejik aktiviteler için Liderlik öne çıkmaktadır. Liderliğin boyutlarının pekiştirilmesi için aşağıdaki konular da bu dönemde öne çıkmaktadır.

Firmalar İçin 3 Stratejik Seçim Önerisi


Aşağıda COVID 19 sürecinde firma yönetimlerinin; yönetim, ticaret ve Ar-Ge süreçlerinde ele alabilecekleri 3 temel Strateji paylaşılmıştır. Her stratejinin firmanın sektörüne ve çevikliğine göre tercih sebebi olacağı düşünülebilir. Bu stratejiler başta MIT olmak üzere bir çok ABD üniversitesinin senaryo dokumanı incelemesi ardından toparlanmıştır. Ülkemizde de örnekleri hızlıca denenmektedir.


Strateji 1: Aynı Ürünler, Farklı Kanallar


COVID-19 krizine proaktif bir işletme fırsatı olarak; işletmenin mevcut (aynı) ürünlerini ve hizmetlerini halihazırdaki mevcut kanal(ları) üzerinden müşterilerine sunarken, ürünlerinin bir kısmının dijitalleştirilmesini sağlayarak ve/veya hizmetlerini sanal ortama taşıyarak, teknoloji aracılı bir dağıtım kanalı çözümü ile, farklı kanallarda firma gelirinin sürdürülebilirliğini gerçekleştirebilir.

Bu stratejiye bir örnek olarak; Çinli kozmetik şirketi Lin Qingxuan, Wuhan'daki tüm yerleri de dahil olmak üzere, COVİD 19 başlangıcında mağazalarının % 40'ını kapatmak zorunda kaldığını, satışlarının da % 90 oranında düştüğünden sonraki aktivitelerini verebiliriz. Bu olumsuz senaryodan çıkmak için, şirket, güzellik danışmanlarını çevrimiçi (online) etkileyiciler olarak kullanmıştır. Müşteriler, sanal ortamlarda meşgul edilirken, çevrimiçi satışları artırmak için WeChat gibi dijital araçlar kullanılmıştır. Sevgililer Günü'nde, Lin Qingxuan, 100'den fazla güzellik danışmanını içeren büyük ölçekli, canlı bir alışveriş etkinliği başlatarak, sadece iki saat içinde, dört perakende firma mağazasının satışına eşit ciro elde edilmiştir. Şirketin Şubat 2020 ayı satışları, geçen yılın aynı dönemine göre % 120 artmıştır.

Diğer taraftan, ünlü marka Nike, Çin'deki 7.000 doğrudan sahip olduğu ve ortaklar tarafından işletilen mağazasının 5.000'inden fazla mağazasını kapatmaya zorlandığında, müşteri ile yüz yüze satışını (offline iş alanı) durdururken, online (e-ticaret) operasyonlarını durdurmamış ve bu kanala odaklanmıştır. Nike satış danışmanları, evde esnek ve uzak çalışarak, müşterilerle dijital iletişim kurarak satış yapmışlardır. Aralık 2019 ve Şubat 2020 sonunda, Nike, bir önceki yılın aynı dönemindeki, Çin'deki offline (yüz yüze) satışlarından % 35'ten fazla büyüme sağlamıştır. Daha sonra Nike mağazaları ülke çapında yeniden açılmaya başladıkça, Nike’ın dijital işi daha da hızlanmış ve üç haneli büyüme seviyelerine yaklaşılmıştır. Nike'ın artık COVİD 19 sürecinde, takip etmesi gereken bir stratejik yol haritası oluşmuştur.

Kaykayoglu İnnovation Group (KiG) de geleneksel eğitim, danışmanlık ve kariyer hizmetlerini dijital ortamda sunmaya başlamış, ve yıllardır hazırlanan eğitim içerikleri dijitalleş uzaktan senkron sunacak hale getirilmiştir. Yakın bir tarih de Ar-Ge hizmetlerinin de sanal ortamda verilmesine başlanacaktır.
Bu arada şarap sektörü, Burgonya'dan Napa Vadisi'ne kadar nitelikli üzüm bağları sahipleri, çevrimiçi şarap tadım dersleri vermeye başlamış ve satışlarının da patladığını görülmüştür. Başka bir alkollü ürün satıcısı, Londra’nın bir viski üreticisi olan Bimber Distillery, içki imalat turlarını iptal etmiş, bunun yerine müşterilere tadım kitleri sağlayarak ve online etkinlikler gerçekleştirerek cirosunu sürdürebilmiştir.

Giderek daha fazla insan evlerinde otururken, eğitim kurumlarının operasyonlarının ölçeği ve kapsamını proaktif olarak genişletilmiştir. Örneğin T.C. Milli Eğitim Bakanlığının iki aydır sürdürdüğü EBA-TV çözümü yeni ufuklar sunarken, üniversiteler öğrencilerine evden erişmektedir. Eğitim kurumları için altın bir fırsat doğmuştur. Yıllardır bir türlü e-Öğrenme ve uzaktan eğitim süreçlerine geçememiş ülkemiz eğitim sektörü altın dönemini yaşayacaktır. Tabii eski normale dönmez isek.

Dünyada, birçok okul, üniversite ve özel sektör eğitim sağlayıcısı, kapılarını geçici olarak kapatmış olsa da, diğerleri eğitimlerini online olarak hızla büyütme yolundadır. Örneğin, Çin'de tanınmış bir üniversite olan Zhejiang Üniversitesi (ZJU) resmi olarak 24 Şubat 2020 de orijinal dönem takvimi doğrultusunda online öğretime başlamıştır. Bu yeni süreç, uluslararası öğrenciler de dahil olmak üzere tüm ZJU öğrencilerini kapsamakta ve birçok kurs dünya çapında öğrencilere açılmıştır. Online deneyin ikinci haftasında, üniversite, hem lisans hem de lisansüstü öğrencilere 5.000'den fazla kurs sunmuştur. ZJU'da öğrenim derslerini 600.000 civarında kişi ziyaret etmiş ve canlı yayın uygulaması toplam 300.000 öğrenci kitlesine ulaşmıştır. Bu arada, ZJU, üniversitede yaklaşık 2.500 yüksek lisans öğrencisinin tezlerini de, bu bahar aylarında online olarak savunmalarını beklenmektedir.

Strateji 1 çözümleri; IOT, Cloud, Simulasyon, ve AI gibi Endüstri 4.0 araçları ve çok güçlü uzaktan öğrenme araçları ( Zoom, Miro, Webex, Teams ) ile desteklenir ise daha etkin hale gelecektir.


Strateji 2: Aynı Altyapı, Farklı Ürünler/Hizmetler


COVID-19 birçok ürün ve hizmete olan talebi azaltmış ve bu da hali hazırda kurulu olan organizasyonel altyapıların yetersiz kullanımına neden olmaktadır. Örneğin; 100 kişiye aynı anda hizmet sunma kabiliyetindeki restoranlarda bu kapasite %25 ine kadar düşebilecektir. Aynı durum turistik oteller için de geçerlidir. Futbol arenalarındaki oturma kapasitesinin kullanımının getireceği yeni tehditler yer almaktadır. Talep kapasitesin altında kalan fabrikalar, restoranlar, barlar ve otellerde müşteriler yok olmuş; servis sağlayıcıların da etkinliği kaybolmuştur.

Bununla birlikte, bazı ürün ve hizmetlere olan ihtiyaç azalmış olsa da, diğerlerine olan talep yüksek ve hatta artmaktadır. Bazı kuruluşlar, farklı ürünler üretmek veya yeni hizmet türleri sunmak için mevcut altyapıyı uygulayarak bu değişimden faydalanmaktadır.

El dezenfektanlarının dünya çapında yetersiz olduğu anlaşılır anlaşılmaz, LVMH (parfüm üretici), Pernod Ricard (alkollü içecek üreticisi) ve Skyrora (atış rampları ve uzay roketleri üreticisi) gibi şirketler birkaç gün içinde dezenfektan üretimine geçmeyi başarmışlardır. Bu arada, GM ve Ford gibi otomobil üreticileri, ventilatörler gibi tıbbi cihazlar üretmek için bazı boş üretim hatlarını değiştirmişlerdir. Çin'de otomobil satışlarının% 90 azalmasıyla otomotiv devi BYD Co., haftada milyonlarca cerrahi yüz maskesi üretmeye geçmiştir. Dyson'un kurucusu James Dyson, şirketin İngiltere Başbakanı Boris Johnson'dan bir talep aldıktan sonra sadece 10 gün içinde tamamen yeni bir ventilatör tasarladığını ve ürettiğini duyurmuştur. Türkiye’de de LCW, İpekyol, Defacto gibi hazır giyim firmalar yüz maskesi üretmektedir. Aselsan, Arçelik, Bayraktar ve Biyovent şirketleri bir araya gelerek çok kısa bir sürede ventilatör tasarımlamışlar ve kullanıma almışlardır.
Best Western ve Hilton gibi marka hotel zincirleri, odalarını Birleşik Krallık'taki hastane personeline ve COVID-19 hastalarına sunmuşlardır. Benzer uygulamalar İstanbul’da, Bursa’da ve diğer illere çok sayıda hotel zinciri tarafından gerçekleştirilmiştir. Yüz yüze servis ve teslimat hizmetlerinin sınırlı olması nedeni ile, restoranların işleri düşerken, eve teslim süreçleri artmış ve sosyal medya araçları ile yeni ürün tedarikleri sağlanmıştır.

Diğer taraftan Xiaomi Fitness izleme bandının üreticisi Çinli şirket Huami, mevcut odağını fitness'tan müşterileri verilerine kaydırmıştır. Temmuz 2017'den Şubat 2020'ye kadar Wuhan ve komşu bölgelerde hizmet sağladığı 115.000 kullanıcı verilerini gözden geçirmiştir. Huami, Ocak 2020 de salgın sürecinde uykuda kalp atış hızı verilerinde bir anormallik olduğunu veri analizden çıkarmıştır. Bu arada , Wuhan’da ve virüsün yerel yayılımıyla çakışan diğer Çin şehirlerinde de benzer anormal paternler olduğu raporlanmıştır. Huami şimdi benzer gelecekteki anomalileri işaretlemek ve muhtemelen başka bir büyük salgını önlemek için bir erken uyarı sistemi geliştirmeye başlamıştır.


Strateji 3: Aynı Ürünler, Farklı Altyapı


COVID 19 sürecinde, hali hazırdaki ürün ve hizmetlerine olan talebi karşılamak için mücadele eden bazı şirketler, şimdi hızlı bir şekilde üretim ve / veya teslimat kapasitesini artırmak için altyapılarını büyütmeleri gerektiği ortaya çıkmıştır. Yeni altyapıyı geliştirmek, yeniden oluşturmaktan daha kolaydır ve genellikle dış ortaklarla işbirliği gerektirir. Bu nedenle firmaların yaratıcı adımlar atmaları gerekmektedir.
Amazon, kısa süre önce, online alışverişte artan talebini karşılamak için ABD'de 100.000 çalışan daha işe almayı planladığını açıkladı. Bu doğrultuda; binicilik gezileri düzenleyen LYFT şirketin hizmetlerine hem talep hem de ücretler önemli ölçüde düştüğü için bu şirketle ortaklık kurdu. LYFT de; ek gelir elde etmek isteyen sürücülerini, depo çalışanlarını, teslimatçıları veya pazarlamacılarını, Amazon da pozisyon almaya teşvik etti. Amazon pozisyonları için başvuruları LYFT çalışanları firmanın web portalı aracılığıyla başvurular yapmaya başladırlar.

Bu arada Walmart, artan talebi karşılamak için ABD'de 150.000'e kadar geçici çalışan istihdam etmeyi planladı. Geçici çalışanlar için başvuru sürecini iki haftadan bir güne indirdi. Şirket işten çıkarılmalarla karşı karşıya kalan kişileri tespit etmek için ağırlama ve restoran sektörlerine erişmeyi planladı.
İsveç'te, işten krizden dolayı çıkarılan 1.000'den fazla İskandinav Havayolu çalışanına, ülkenin sağlık sisteminin koronavirüs salgınıyla savaşmasına yardımcı olmak için hızlı eğitim verildi. İngiltere'de, easyJet ve Virgin Atlantic mürettebatına ve CPR konusunda eğitimli binlerce personele geçici NHS Nightingale hastanelerinde iş teklif edildi.

Paylaşım ekonomisi; paylaşılan bisikletleri, arabaları, taşınabilir pilleri ve son olarak çalışanları, bir süredir popüler bir iş modeli oluşturmuştu.. Alibaba’nın süpermarket zinciri Hema, talebi karşılamak için acil iş ihtiyacı içinde bulunduğunda, restoran, otel ve sinema salonlarındaki işlerden geçici olarak fazladan 3.000 çalışanı “ödünç almak” için yenilikçi bir “çalışan paylaşım planına” dönüştü. Bu çalışanlar; mal ayıklayıcı veya paketleyici olarak çalıştırılmak üzere eğitildi.

Almanya'da, Fast-food zincirinin restoranları kapalıyken McDonald's personeline, Aldi mağazalarında çalışma izni verildi. Aldi, pandemi sırasında bakkal alışverişinin önemli ölçüde artması nedeniyle talep karşısında bunalmış durumda idi. Çalışan sözleşmesi de sadece sınırlı bir süre için geçerli tutuldu ve başvuruda bulunan herkes restoranlarının yeniden açılmasıyla McDonalds'a geri dönebilecekti.


Reaktiften Proaktif'e Geçiş


Kısa vadeli düşünme, endişeler, bu da geçer ve tabii ki zorunluluklar, firmaların COVID-19'a karşı organizasyonel tepkisi büyük ölçüde reaktif tutmaktadır. Resim 1, COVID 19 sürecinde TRIZ Problem Formülasyon aracı ile hazırladığımız karar ağacını göstermektedir. Yöneticiler, potansiyel COVID-19 çözüm seçeneklerini bu şemadan sonra 40 +alanda keşfedebilirler. Bu bilimsel, sistematik beyin fırtınaları daha proaktif ve stratejik düşünmelere yardımcı olabilir.



Proaktif COVID-19 Müdahale Stratejileri, bu akıllı araçta birbirleri ile ilişkilendirilmiştir. Ayrıca inovatif çözüm yaklaşımları da listelenmiştir. Yukarıdaki bu karar ağacı, kuruluşların COVID- 19 ile ilgili iş zorluklarına proaktif olarak stratejik yanıtlar geliştirmelerine yardımcı olacaktır.

Sonuç olarak, kuruluşlar reaktif bir yaklaşımdan proaktif bir yaklaşıma COVID-19 ile uğraşmaya doğru ilerledikçe, kendilerine aşağıdaki üç soruyu sormaları gerekecektir.

• Birincisi , ürünlerimizin ve / veya hizmetlerimizin bir kısmını çevrimiçi-online bir kanal üzerinden sunabilir miyiz? Çevrimiçi olmak, mevcut ortamda gelir akışını ve müşterilerimize değer önermesini yönetebilmek için en önemli bir çözüm olabilir.

• İkincisi, mevcut altyapımızı talep edilen yeni ürünler üretmek ve / veya hizmetler sunmak için kullanabilir miyiz? Bu soru özellikle hali hazırdaki ürünlerinden düşük tüketici talebiyle karşı karşıya olan kuruluşlar için geçerlidir. Birçok kuruluş COVID-19 ile mücadeleyi destekleyecek mal ve hizmetler üretmek için altyapı COVİD 19 a dönük ürün ve hizmetlere tahsis etmiştir. Diğer taraftan bazı stratejik şirketler, krizin ötesinde tüketici ihtiyaçlarındaki gelecekteki değişikliklere de inanmaktadır.

• Üçüncüsü, ürün ve / veya hizmet üretme ve dağıtma kapasitemizi nasıl hızla artırabiliriz? Bu soru en çok virüs problemi nedeni ile artan talebe ayak uydurmaya çalışan kuruluşlar için geçerlidir. Diğer şirketlerle ortaklıklara başvurmak, bir sıkıntıda kapasiteyi artırabilir.


SONUÇ


Yukarıdaki soruları yanıtlamak ve mevcut krize stratejik olarak cevap vermek için yüksek derecede yaratıcılık, zorlu varsayımlara açıklık ve COVID-19 tarafından yaratılan tehditlerin ele alınmasında ve yeni fırsatların benimsenmesinde aşikâr olanın ötesine bakma isteği gerekmektedir.

Yeni normali görmek liderlik gerektirmektedir. Eski normal her zaman bir çok kişi için cazibesini koruyacaktır. Yıllardır anlatmaya çalıştığım, sistematik bilimsel düşünme metodlarının geliştirilmesi ve uygulanması yeni normaldir. Eski normal ise 300 yıllık Kaizen yaklaşımından veya 60 yıllık FMEA dan vazgeçememektir. Yeni normali anlamak temennisi ile.

Sağlıklı kalın.
 

Prof. Dr. C. Ruhi Kaykayoğlu